Diagnostic de fonctionnement
Ça ne tourne pas rond, et vous ne savez pas encore pourquoi.
Comprendre comment votre organisation fonctionne réellement, avant de décider où agir.
Échanger sur votre situation
Comprendre comment votre organisation fonctionne réellement, avant de décider où agir.
Échanger sur votre situationVous avez des signaux. Des départs que vous n'aviez pas anticipés. Des arrêts de travail qui se répètent. Un service qui n'avance plus. Des réunions où l'on rejoue les mêmes discussions. Des décisions prises en comité qui ne se retrouvent pas sur le terrain. Des managers qui passent leur temps à arbitrer. Des tensions entre deux services. Un projet qui ralentit sans que personne ne sache vraiment pourquoi.
Chacun a son explication.
Le manager pense que l'équipe résiste. L'équipe pense que le management ne comprend pas la réalité du travail. Un service estime que l'autre ne joue pas le jeu. La direction pense à réorganiser. Certains parlent de communication. D'autres de charge, de gouvernance ou de personnes.
Et chacun peut avoir une part de raison.
Avant de réorganiser, de changer les personnes, de multiplier les procédures ou de lancer un nouveau plan d'action, il faut comprendre ce qui produit réellement les difficultés.
C'est l'objet du diagnostic de fonctionnement.
Départs et turnover. Des personnes quittent l'organisation ou un service plus fréquemment. Arrêts et absentéisme. Des absences se répètent ou semblent se concentrer. Désengagement. Moins d'initiative, retrait, difficulté à mobiliser.
Tensions. Les relations entre personnes, métiers ou services se dégradent. Blocages. Les décisions, projets ou arbitrages prennent de plus en plus de temps. Dysfonctionnements. Erreurs, retards, reprises, contournements ou difficultés de coordination se multiplient.
Ces éléments sont des signaux, pas des diagnostics. Un départ ne dit pas pourquoi une personne part. Un arrêt de travail ne permet pas à lui seul d'en identifier la cause. Une tension entre deux services ne signifie pas nécessairement que le problème est relationnel.
L'enjeu est de ne pas confondre le signal, le symptôme et la cause.
Un projet qui n'avance pas peut être lié à des responsabilités mal définies, à plusieurs décideurs, à des priorités contradictoires, à une charge trop importante, à un arbitrage qui n'arrive pas, à une relation dégradée entre deux acteurs clés, ou à plusieurs de ces éléments à la fois.
C'est pourquoi le diagnostic ne part pas d'une explication déjà construite. Il cherche à comprendre ce qui se passe réellement et comment les différents mécanismes interagissent.
Une organisation possède des organigrammes, des fiches de poste, des processus, des règles et des circuits de décision. Mais travailler suppose aussi d'arbitrer, de prioriser, de demander des validations, de gérer les urgences, d'interpréter certaines consignes, de composer avec plusieurs décideurs, de trouver l'information, de contourner parfois un outil ou une procédure, de traiter les désaccords, de négocier avec d'autres métiers, de construire des compromis.
Organigramme, fiches de poste, processus, règles, procédures.
Arbitrages, urgences, interactions, contournements, désaccords, relations, compromis, décisions informelles.
Le diagnostic observe l'écart éventuel entre le fonctionnement prévu et le fonctionnement réel. Mais le fonctionnement réel ne concerne pas uniquement les processus. Il comprend aussi ce qui se joue entre les personnes lorsqu'elles travaillent ensemble.
Je ne regarde pas ces dimensions séparément. Je regarde ce qu'elles produisent lorsqu'elles se rencontrent.
Une difficulté organisationnelle peut dégrader les relations. Une relation devenue difficile peut, à son tour, compliquer le fonctionnement.
À un certain stade, les difficultés peuvent finir par s'entretenir.
Vous reconnaissez certaines de ces situations sans parvenir à identifier clairement ce qui les produit ? Échangeons sur ce que vous observez.
Prendre contactUne lecture du fonctionnement réel, ce qui se passe effectivement, au-delà des impressions ou des explications isolées.
Une cartographie des points de friction : ce qui bloque, ce qui le produit et ce que cela produit à son tour.
Des leviers hiérarchisés, distinguant ce qui se traite vite, ce qui nécessite un arbitrage, ce qui demande un travail plus structurel.
Une restitution permettant à la direction d'arbitrer avec une compréhension plus complète de la situation.
L'objectif n'est pas de produire un rapport de plus. C'est de permettre à l'organisation de décider à partir d'une compréhension plus claire de ce qui se joue.
Selon ce que le diagnostic met en évidence, certaines actions peuvent être engagées directement en interne. D'autres peuvent concerner l'organisation, le management, la gouvernance ou les relations de travail.
Lorsque les difficultés concernent un projet ou une transformation impliquant plusieurs acteurs, la suite peut aussi consister à remettre autour de la table ceux qui doivent décider, arbitrer et travailler ensemble.
La médiation de projet permet alors de travailler les désaccords, les rôles, les décisions et les conditions de fonctionnement nécessaires pour faire avancer le projet.
Découvrir la médiation de projet →Une situation confuse, plusieurs explications contradictoires ou des difficultés qui s'installent constituent déjà un point de départ.
Un premier échange permet de clarifier ce que vous observez et de déterminer si un diagnostic de fonctionnement est la démarche adaptée.